Unter dem Stichwort „Magnetische Unternehmenskultur“ lädt Christian Conrad seit nun mehr 115 Folgen Unternehmer:innen und Führungskräfte ein, um über das Thema Unternehmenskultur zu reden und Inspiration, Anregung und Tipps zu geben. Da liegt es fast schon auf der Hand, dass auch Stephan eines Tages zu Gast sein würde. Nun war es endlich so weit. Dabei rumgekommen ist ein 45-minütiger, spannender Austausch über den Zusammenhang von Nachhaltigkeit, Digitalisierung und eben Unternehmenskultur.
Über den hohen Stellenwert und die Zukunftsbrisanz dieser Themen herrschte – wie hätte es anders auch sein können – schnell Einigkeit. Spannend wurde es, als zunehmend wir mit unserem Kundenversprechen in den Fokus des Gespräches rückten. „Wir von deep white wissen, wie Sie eine mitreißende, agil-digitale und nachhaltige Unternehmenskultur gestalten“ – so heißt es auf unserer Homepage. Wie diese „eierlegende Wollmilchsau“ denn konkret aussähe, wollte Christian wissen. Und während die beiden also diskutierten, wurde eines deutlich: um diese Frage beantworten zu können, müssen wir dringend über „Kultur“ sprechen.
Kultur – was ist das eigentlich?
Wer den schwierigen Versuch starten möchte, „Kultur“ in einem Satz zu erläutern, der könnte sagen: Kultur ist gleichermaßen Bestimmungsfaktor und Produkt unseres Alltags. Oder anders gesagt: In dem wir unseren Alltag bestreiten, formen wir dessen Kultur. Wir handeln aus, wie wir miteinander sprechen, uns kleiden, was wir essen, lesen, sagen. Wir formen Rituale und geben den Dingen Bedeutung. Wir entwickeln unsere eigene Vorstellung davon, wie etwas zu sein hat. Gleichzeitig orientieren wir uns an diesen unausgesprochenen Regeln, bewegen uns in ihnen und reproduzieren sie dadurch täglich neu. Dieses Prinzip gilt überall dort, wo Menschen aufeinandertreffen. Folglich auch im Unternehmenskontext.
Schwierig wird es nun, wenn wir von „der Kultur“ sprechen, als sei sie eine Art starres Konstrukt, ein Container, der mit irgendetwas befüllt ist. Denn Kultur ist vieles, aber sicherlich nicht starr. Treffender ist es, Kultur als ein Geflecht „kultureller Praxen“, also Handlungen, zu verstehen. Dieses Geflecht ist durchlässig für äußere Einflüsse, unterliegt einem stetigen Wandel, wächst und formt sich immer wieder neu. Was bedeuten diese recht abstrakten „kulturellen Praxen“ nun in Bezug auf Unternehmenskultur? Nehmen wir ein profanes Beispiel: Was ist das Allererste, was Sie machen, wenn Sie morgens im Büro ankommen? Starten Sie Ihren Rechner? Beantworten Sie E-Mails oder setzen sich direkt an das nächste Projekt? Kochen Sie sich einen Kaffee oder halten noch vor der Eingangstür ein Pläuschchen mit Kolleg:innen? So banal und nichtig dies erscheint – in diesen kleinen Dingen formt sich das, was wir der Einfachheit halber „Unternehmenskultur“ nennen. So gibt unser Beispiel etwa Aufschluss über soziales Miteinander, Arbeitshabitus, Arbeitsklima und weiteres. Natürlich ist „Unternehmenskultur“ vielmehr als das.
Erfolgsfaktor Unternehmenskultur
Unternehmenskultur ist all das, was in einem Unternehmen passiert. Sie zeigt sich in unserem Umgang miteinander, in Teammeetings und E-Mails, in Kleidungsvorschriften, Firmenfeiern, Vergütung, Kantinen, auf Firmenfluren und in Wertvorstellungen. Selbst in (innen-) 
architektonischen und baulichen Gegebenheiten offenbart sie sich: Sitzen wir in einem Großraumbüro? Sind Türen aus Glas, stehen sie offen oder werden sie grundsätzlich geschlossen? Gibt es die berühmte „Chefetage“? An der Unternehmenskultur lässt sich ablesen, wie engagiert, zufrieden und motiviert gearbeitet wird. Wie Mitarbeitende Neuerungen gegenüberstehen, ob sie Themen wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit als Bereicherung oder Bedrohung empfinden und ob Unternehmensstrategien fruchten können.
Wer diesen Gedanken zu Ende denkt, dem dürfte die immense Bedeutung der Unternehmenskultur deutlich werden. Mehr noch: Wir wissen heute, dass sie im direkten Zusammenhang zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens steht.
Unternehmenskultur ist nicht gleich Unternehmenskultur
Wie einfach wäre es da, wenn es „die eine richtige“ Unternehmenskultur gäbe, die gleichermaßen für alle Akteur:innen der Wirtschaft gelten würde. Doch wie die vorangegangenen Zeilen schon vermuten lassen: die gibt es nicht. Und damit auch keine konkrete Antwort, auf die Frage von Christian Conrad. Wieso aber, schreiben wir dann auf unserer Homepage, wir wüssten, wie die ideale Unternehmenskultur aussieht? Dahinter steckt mehr als Marketing.
Das, was Menschen in ihrem Job kreativ, innovativ, agil oder offen gegenüber Neuem werden lässt, ist stets ähnlich. Es ist ein Mix aus Loyalität, Sicherheit, Neugierde, Kreativität, Teamzusammensetzung, Freude und nicht zuletzt Wertschätzung. Was genau der oder die Einzelne benötigt, lässt sich nicht pauschalisieren. Versuchen wir es auch an dieser Stelle wieder mit einem Beispiel und schauen uns das Thema „Motivation“ genauer an:
Unter Motivation verstehen wir die Gesamtheit aller Motive und Beweggründe, die einen Menschen dazu bringen, etwas zu tun, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen – sehr vereinfacht gesprochen. Was ein solcher Beweggrund ist, ist sehr individuell. Nehmen Sie sich selbst: Was brauchen Sie, um motiviert arbeiten zu können? Ist es die Aussicht auf Anerkennung? Erfolg? Stolz? Feierabend? Die richtige Antwort werden nur Sie kennen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass die Antwort bei Ihren Kolleg:innen ganz anders ausfällt. Und trotzdem führen die unterschiedlichen Beweggründe zum selben Ergebnis: zu Motivation.
Dieses Prinzip lässt sich selbstverständlich auf viele andere Themen übertragen. Denken Sie nur an Begriffe wie agil, digital, innovativ und viele mehr. Wenn wir wissen, was sich dahinter verbirgt, dann können wir auch damit arbeiten. Dann können wir verstehen, inwiefern unsere Unternehmenskultur innovatives Denken und Arbeiten fördert oder wie die Gesamtheit aller Mitarbeitenden dem Thema Digitalisierung gegenübersteht. Wie gewinnbringend wäre es, wenn sich Unternehmenskultur in diesem Facettenreichtum messen ließe?
Die deep white Methode – Unternehmenskultur messen, steuern, monitoren
Nun, Sie haben es vielleicht schon geahnt, aber wie der Zufall es so will, machen wir genau das. Vor fast 20 Jahren wurde in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen die deep white-Methode zur quantitativen Messung und Steuerung des „weichen Faktors“ Unternehmenskultur entwickelt – und zwar in Relation zum unternehmerischen Erfolg. Heißt: Wir schlüsseln die Unternehmenskultur unserer Kunden auf und zeigen, welcher Zusammenhang zwischen der gelebten Kultur und der wirtschaftlichen Performance besteht. Oder wir untersuchen, inwiefern strategische Themen – etwa „Nachhaltigkeit“ – in der Unternehmenskultur verankert sind. Somit bieten wir ein Instrument zur Erfassung, Steuerung und zum Monitoring von Unternehmenskultur an.
Kultur steuern? Das klingt in manchen Ohren erst einmal irritierend. Ganz klar: Eine „spezielle Kultur“ lässt sich nicht verordnen. Selbstverständlich aber kann Unternehmenskultur aktiv gestaltet werden. Allein das Vorhaben, das Darüber-Reden und Planen ist bereits ein kultureller Akt, der verändert und Dinge ins Rollen bringt. Um nicht ins Blaue hineinraten zu müssen, identifizieren wir konkrete Handlungsfelder zur Erreichung strategischer Ziele.
Was wir damit meinen? Bleiben wir beim Thema „Nachhaltigkeit“. Der Schritt hin zu echter Nachhaltigkeit in der Wirtschaft, weg von Greenwashing, ist eine der zentralen Herausforderung unserer Zeit. Damit dies funktionieren kann, muss das Vorhaben von allen Beteiligten mitgetragen werden und tief im Mindset einer Organisation verankert sein – es muss also intrinsisch, aus den Menschen heraus geschehen. Mit unserer Methodik identifizieren wir den Status Quo einer solchen „Nachhaltigkeitskultur“ und decken die Handlungsfelder auf, die sich auf dem Weg dorthin ergeben. Wir formulieren konkrete Maßnahmen der Kulturarbeit. Die Maßnahmen können vielfältiger Natur sein. Sie kommen aus den Bereichen Strategie-, Marken-, Organisations- und Führungskräfteentwicklung oder aus der Kommunikation.
Wem nun ein immenser Mehraufwand schwant, den können wir beruhigen: Stichprobengröße, lautet das Zauberwort. Denn auch das ist ein Geheimnis unserer Methodik.
Aber das ist eine andere Geschichte.
